并购企业如何进行文化整合？

跨国并购的企业文化整合实质上是并购双方（或多方）重新组合时，将企业间不同文化倾向或文化因素合理结合为一个有机整体的过程。

企业的文化整合包括物质文化整合、行为文化整合、制度文化整合和精神文化整合四个层面：

1、整合物质文化。

内容涉及企业的商标、生产的产品（含包装）及服务、工作环境的建设、及着装等方面。这个层面的整合是以物质形态为载体的，是核心价值观的外在表现，比较容易执行；

2、整合行为文化。

企业的行为文化可以看作是一种识别企业行为的特征。对行为文化的整合是对并购双方（或多方）在企业生产经营活动、人际关系协调活动、企业社会活动等方面所呈现的特有的文化现象的整合；

3、整合制度文化。

它包括对并购后企业的决策体制、组织机构及管理制度三个方面的内容，具体体现为企业生产流程、运营机制、管理流程、及人员的职责/权利/义务等。最终形成一个统一的企业制度，以约束企业和员工的行为，实现企业目标；

4、整合精神文化。

企业的精神文化包括企业精神、经营宗旨、价值观、理念、伦理准则等方面的内容。通过对这些方面的整合，最终形成一个特有的企业价值体系，企业生产经营活动的行为规范，使得企业管理层和员工形成一致的意识形态。

如何促进企业跨国并购文化整合？

跨国并购整合不仅包括生产、经营等方面的整合，还包括企业文化的整合。而一个成功的文化整合不仅要充分认识并购后企业文化整合的重要性，还要针对文化差异所带来的各方面的问题组建一个专业文化整合团队。

运用项目管理方法，将整个文化整合进行阶段性工作划分，确定各阶段工作内容及相关人员的职责，制定文化整合方案，在合并后的企业内部高层管理人员、专业人员的组织协调基础上，把握整合进度，控制整合成本，形成统一企业文化，推进新企业的平稳过渡，促进协同效应的产生，达到经济效益的预期目标。

由此可见，企业跨国并购并不是简单的将两家企业合二为一，而是通过生产经营整合、管理整合、组织整合和文化整合的方式将两家企业真正的变为一家企业。其中企业跨国并购文化整合发挥着重要作用。毕竟不同的国家，在制度、法律法规、风俗习惯上都不同，只有顺利的将这些整合到一起，才能让双方员工融洽的相处，形成良好的企业文化。

大量研究表明，许多并购都未实现预期价值。这些并购结果之所以不尽如人意，除了由于财务估价、法律或商业尽职调查等“硬因素”管理不善之外，实际上，文化整合才是顺利并购的最大挑战。

一家全球跨国企业 （MNC）客户收购了一家中国企业，并购双方都感到文化差异过大，担心难以完成整合。如果不妥善处理这些差异，将会引发一系列的恶性连锁反应：

1. 双方缺乏深入了解；

2. 反感对方领导者和员工的行为；

3. 怀疑对方行为背后的意图不善；

4. 彼此缺乏信任；

5. 不愿与对方合作。

可能阻碍文化成功整合的几大误区，事实上，这些误区也出现在大多数不成功的并购中。下文将列举其中最常见的四种。

如果一开始便问“如何整合两家企业的文化”。这其实有点操之过急，就好似一架飞机尚未了解天气状况就贸然起飞。其实，首先应该解决的问题是“双方需要将组织及其文化整合到何种程度，才能实现收购的预期价值？”

假设有一家国际大公司为促进数字化转型，收购了一家小型科技初创公司。对这家大公司而言，整合双方文化恐怕是下下策。文化整合本身并非目的，而是实现战略目标的手段。

整体而言，文化整合战略一般分为三种：融合、同化和分隔。只要根据并购的战略目标做出恰当选择，这三种战略都能行之有效。

· 融合式：打造区别于双方现有文化的全新文化。

· 同化式：一方接受另一方的文化。

· 分隔式：双方保留原有文化。

在这一案例中，考虑到并购的战略目标，为取得预期的协同效应，并购双方最优先考虑的应当是整合运营模式，在这个目标之上，再选取合适的文化整合方案。

这家中国企业的管理者开玩笑说“作为被并购方，我们肯定得调整企业文化”，这其实是个误区。在制定文化整合战略时，首先应了解双方文化的异同之处及其在推动进程中发挥的作用（譬如实现目标、增强员工积极性、提升客户满意度、促进创新等）。

利用文化诊断工具，得到了一些耐人寻味的观察结果：两家企业的文化虽然并非完全一致，但却非常相似：两者都强调一定程度的风险规避、关爱员工、注重业务成果的达成。

双方领导者，如果透过东西方文化差异的表象，会发现他们的文化差异并不显著，这让双方彻底改变了对彼此的认识。

此后，双方便开始探讨如何各取所长，相互借鉴。举例而言，中方企业在取得积极成果方面（尤其在客户和员工方面）更胜一筹，还能帮助跨国企业适应当地商业环境。最终双方一致认为，当务之急是整合运营模式和流程，巩固双方关系并相互学习，同时避免在短期内对企业文化进行大刀阔斧的变革。

若两家企业文化迥异（譬如其中一家崇尚享受，而另一家注重秩序），不应急于寻求折中方案，弥合两者差异，而需专注于有助推动实现组织并购目标的文化特征。

双方管理团队，他们认为现有文化能在多大程度上帮助其应对市场和内部挑战并实现其目标。双方的答案，都是希望保留现有文化中的某些特质（如关怀员工和驱动结果），但同时做出必要改变，以便更好地与市场接轨、更加以客户为中心、以更加包容的心态应对变革甚至积极迎接变革，并通过培养创新意识和企业观念，把握市场机遇。

想想需要付出多大的努力才可以改变个人行为（你还记得发过多少次誓要“多去健身房，少吃巧克力”吗？）而改变集体思维和行为只会更具挑战性。

对于就职于一家中国本地企业的员工而言，企业文化凝聚着所有员工多年来的集体思维和行为方式，造就了企业的独特性，也在本质上代表了员工的集体身份。如今，这家企业被一家跨国公司收购，需要改变文化，此时员工自然会心生疑惑：

· 公司想让我具体改变什么？

· 为什么要我改变？

· 改变能带来什么益处？

· 我们如何改变？

· 这与我们员工有关系？

公开文化诊断的结果是关键的第一步。通过文化诊断，揭示了双方在文化方面存在少量差异。此外，还应向团队说明双方文化在应对市场和内部挑战时存在的不足，进而明确“为何需要改变”。

许多员工会怀疑变革是否真正付诸实践。为表明文化变革并非纸上谈兵，领导者应以身作则；奖励改变行为的员工；追究未做出改变的员工；宣传改变思维和行为的益处。

企业文化整合是企业并购实施阶段中非常重要的环节，但同时，它也是最难以把握的。企业文化的整合取决于多个方面的因素，除了原企业文化的特征外，企业家的风格等也会影响到具体的操作，不过，无论怎样，在这个环节中，我们都可以采取一些措施来保证整合的成功率。首先，建立一套激励和惩罚系统是非常必要的，它可以加强和鼓励新的规范和行为，是新企业文化实施有力的保证；其次，领导层团队的模范带头也会使新文化更容易得到贯彻；再者，耐心也是进行企业文化整合时不可缺少的等等，只要是有利于新企业文化的实施，任何措施都应该予以采用。事实上，假设我们可以有组织地处理文化问题，那么，像控制定义好的流程一样来控制它就是有可能的。

转自并购大讲堂

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